“Приходится тратить много времени на защиту от правоохранительных органов, от политиков и депутатов, которые лезут своими грязными руками в нашу компанию”

Компания «Укргаздобыча» («Укргазвыдобування») в последние месяцы является едва ли ключевым поставщиком новостей для украинского информационного пространства. И сообщения эти преимущественно позитивные, что выгодно отличает компанию от остальных представителей госсектора, которые если и попадают в объектив прессы, то разве что в контексте коррупции. А вот «Укргаздобыча» и её структурные подразделения являются поставщиками новостей такого плана: сколько миллиардов сэкономлено на госзакупках, какие скважины открыты, какие предприятия модернизированы и т.д. Без скандалов тоже не обошлось (куда ж без этого в наше время), но на общем фоне госсектора она выглядит как «белая ворона».

Так, мы упоминали о компании в материалах ««Укргазвыдобування» с надеждой смотрит вниз», «Осваивай и добывай», а также недавней – «Харьковское «Евро-4» с казахстанскими «корнями»». Общую их тональность можно охарактеризовать как «осторожный оптимизм». Очевидно, что в этой сфере проходят, пожалуй, самые масштабные реформы в стране, но какова ситуация изнутри? Насколько все плохо, или, может, уже все хорошо? Эти вопросы мы решили задать непосредственно главе госкомпании – Олегу Прохоренко.

Он не является классическим чиновником и имеет очень богатый опыт работы в самых разных сферах: от переводчика на украинском пивзаводе и аналитика, мониторившего поголовье финских северных оленей, до специалиста нью-йоркского инвестиционного банка и ведущего сотрудника американской корпорации McKinsey в Дубае. Прохоренко пришел на госслужбу из консалтинга, потому с этого вопроса мы и начали разговор.

  • А:

    Переход из бизнеса на госслужбу – это было ситуативное решение или вы давно это планировали?

  • О.П.: Это решение вызревало в процессе изменений в стране после Майдана и связано с той волной людей, которые пошли в госсектор чтобы там что-то изменить. Я для себя это тоже рассматривал как полезное для страны и для себя дело. Так я попал в ту волну пассионариев, которых захватила волна изменений, людей, которые понимали, что нужно что-то сделать не только для себя, но и для страны. Что нельзя просто оставаться на обочине жизни, думая, что «кто-то как-то сделает без нас». Я решил, что «созрел» для этого, и что у меня достаточно знаний и опыта, чтобы помочь в нужный момент стране.

    Ну и так сложилось, что как раз перед переходом на новую должность я работал с командой «Нафтогаза», поэтому у меня переход произошел плавно. Выбор не был спонтанным. Я сработался с командой НАКа в течение нескольких месяцев – у меня была возможность понять, чем они думают и чем они «дышат», понять, что их принципы и ценности совпадают с моими. Поэтому мне было сразу было понятно, куда я иду и с кем буду работать.
  • А:

    То есть основная мотивация для перехода в госсектор это принципы, понятная команда и помощь государству?

  • О.П.: Да, принципы тех людей, с которыми я буду работать – это важно. Работать с теми людьми, с которыми не хочешь – я в этом не видел смысла.
  • А:

    Какие должны быть принципы у людей, которым вы сможете доверять и с которыми сможете идти в «долгую»?

  • О.П.: Это люди, которые нацелены на повышение эффективности. Они должны не просто прийти и «сесть на потоки» как делали чиновники раньше, а – сделать правильные вещи: повысить эффективность, прибыльность, снизить расходы. Второе – важно, что люди готовы это делать и не «подмигивают», не «рисуют» какие-то цифры на бумажках как раньше делали «папередники». Мне рассказывали: приходишь на разговор, а им начинали рисовать сразу проценты на бумажках! Для меня есть одна цель и больше никаких! Когда я пришел на эту должность, то я своей команде это комуницировал. Людям, с которыми я работаю, говорю: у нас единая цель. У нас нет никаких – ни «серых», ни «левых» схем, ни откатов. Нам в этом плане работается очень просто. Когда я понял, что люди, с которыми я буду работать, разделяют мои принципы – мне стало комфортно.
Адаптация на новом месте работы
Адаптация на новом месте работы (Источник: http://www.doctissimo.fr/)
  • А:

    Тяжело ли адаптироваться на новом месте?

  • О.П.: Я бы не сказал «тяжело», но это немножко другая среда обитания. Нельзя сказать, что она была абсолютно новая, потому что у меня основной опыт работы был в McKinsey – и там было достаточно проектов с госорганами и госпредприятиями. Причем не только в Украине – в разных странах. Поэтому я себе прекрасно представлял, что у каждого предприятия есть своя специфика.

    Как я уже говорил, я работал с «Нафтогазом» ранее и я прекрасно понимал, что это такое. Я еще в Казахстане работал с другой нефтегазовой компанией. Потом сталкивался с такими же компаниями на Ближнем Востоке. Причем у нас был проект один на 3-4 месяца с глубоким погружением в сферу, где мы работали практически в структуре клиента. То есть у меня было хорошее понимание, что это такое и с чем придется столкнуться. Это большая забюрократизированность (в сравнении с частными структурами) и меньшая способность и желание принимать решения у сотрудников. Тут есть и такой момент, что люди просто не хотят рисковать, получая маленькую зарплату.

    Многие решения, которые помогли бы компании, не принимаются, потому что люди не хотят брать на себя ответственность. У людей нет «upside», а «downside» - большой. То есть их доходы никак не привязаны с увеличением добычи или прибыльности – им все равно. Но если ты что-то сделаешь не так, то тебя потом обвинят, уволят и так далее – вплоть до уголовных дел. Это проблема не только конкретного предприятия, но и всего госсектора.

    Эту проблему надо решать. Нужно создавать «upside» (стимулы) или уменьшать «downside» (давление). Второе есть всегда, но рисками нужно управлять. Это снижает, конечно же, эффективность принятых мер, потому что многие вещи делаются гораздо медленнее. Например, мы с первых дней планировали сделать технический аудит компании. Мы пытались его начать несколько месяцев подряд, но мы не можем этого сделать из-за бюрократизированности и политизированности.

    Как только мы пытались его начать, приходили народные депутаты и предъявляли претензии. Говорили, что мы хотим украсть какие-то деньги. А мы пытались провести технический аудит, который никогда в компании не проводился! Многим людям это невыгодно, потому что мы вскроем такие вещи как несоответствие данных. Скважины в паспорте имеют одни данные, но по факту они после аудита не подтвердятся. Или на ремонт, например, труб на шахте списывали средства, а этих труб может на месте не оказаться. То есть очень много злоупотреблений может вскрыться. И поэтому нам всячески блокировали попытки аудита. В частной компании и речи бы не было о том, чтобы кто-то что-то блокировал. Там есть акционер – если он одобрил решение, то компания двигается. Тут же приходится сталкиваться с бюрократией и политизированностью.
  • А:

    Чувствуете ли вы на себе влияние олигархических групп?

  • О.П.: Я бы не сказал, что это олигархические группы. Тут, скорее, дело в другом. На протяжении периода независимости Украины вокруг всех госкомпаний сложилась нездоровая среда. Можно много говорить о «финансовых вампирах», «кровосисях», но есть люди, которые банально зарабатывали на госкомпаниях, и которые всячески противодействовали их приватизации и переводу на эффективные рельсы. Они не заинтересованы в этом. Эти люди зарабатывали на том, что закупки делались в два-три раза дороже реальной цены, а реализация продукции шла по заниженным ценам. Нам противодействуют не олигархи – тут какие-то люди из этой среды, которые зарабатывали на госструктурах годами, а потом пошли в народные депутаты, стали использовать свою власть и влияние на уровне министерств, правоохранительных или других органов. Это блокирование сейчас происходит, да.
  • А:

    Сколько нужно времени, чтобы украинская госкомпания стала соответствовать мировым стандартам: стала прибыльной, прозрачной и несла ответственность в определенных рамках?

  • О.П.: Если представим идеальную среду, где не мешают правоохранительные органы (к сожалению, они очень слабо помогают, но сильно мешают)... Я 10 месяцев отработал на своем посту, и большую часть времени мне приходится тратить на не особо конструктивную работу с правоохранительными органами, чтобы доказать свою позицию или пытаться направить их на работу по предыдущим злоупотреблениям. Мы находим злоупотребления, обращаемся в органы, говорим: «Вот, пожалуйста, делайте что-то», но они ничего не хотят делать. Точнее, чтобы они сделали хоть что-то, требуется затратить очень много энергии. Это не наша работа – наша работа добывать газ, но часто возникают ситуации, когда нас атакуют, в чем-то обвиняют. Тогда нам приходится принимать такие же меры в ответ. Приходится тратить много времени на защиту от правоохранительных органов, от политиков и депутатов, которые лезут своими грязными руками в нашу компанию. Если бы не приходилось тратить на это время, то года было бы достаточно чтобы вычистить компанию и направить её деятельность в новое русло.

    Мы за 8-9 месяцев достигли очень многого. Мы работаем в таком темпе, в котором никто и никогда не работал в госкомпаниях – говорю объективно. Мы за 10 месяцев работы показали «плюс» в 2 миллиарда гривен. Это «живые деньги», которые мы либо сэкономили на закупках, либо на реализации газа заработали, либо не дали украсть их у компании путем юридического противодействия. На этих вещах можно очень много сэкономить. Но мы же не только деньги у коррупционеров отбиваем – мы еще технически меняем компанию, меняем стратегию, делаем долгосрочные вещи. Если бы нам не мешали, то мы это сделали бы гораздо быстрее. Год нужен чтобы показать изменения, и два года – чтобы сделать компанию европейского уровня.
Нафтогаз
Нафтогаз (Источник: http://www.tvc.ru/)
  • А:

    Есть ли у вас планы по выводу компании на IPO?

  • О.П.: Да, но это не наши планы, а планы НАК «Нафтогаз». Есть позиция НАК, что в «Укргазвыдобування» нужно привлекать «большого» инвестора. Есть несколько режимов, в которых можно работать, в том числе совместное предприятие, соглашение о разделе продукции, но проще всего просто большой пакет акций продать крупному инвестору. Наша задача сейчас – вычистить компанию и поднять её капитализацию. Я уверен, что то, что мы сделали за 10 месяцев, подняло капитализацию компании минимум на 1 миллиард долларов. Тот уровень открытости, прозрачности, эффективности, который мы уже показали, дает инвестору гораздо больше ясности о том, что эта компания представляет собой, и сколько может зарабатывать.
  • А:

    Как вы думаете, есть ли у «элиты» политическая воля к подобным изменениям в госкомпаниях?

  • О.П.: Это сложный вопрос. Позиция «элиты» не монолитна. Я уверен, что во власти есть люди, которые хотят что-то сделать, и благодаря им что-то двигается. Но, с другой стороны, есть во власти люди, которые не заинтересованы в изменениях. Эти люди просто пришли во власть, чтобы заменить «папередников» на контроле денежных потоков. Они пришли во власти зарабатывать деньги и надеются законсервировать ту коррупционную составляющую, которая сейчас есть. Поэтому у нас страна так и развивается – рывками. Потому что нет монолитной позиции «элиты». Если бы власть только зарабатывала и никуда не двигала страну, то было бы ближе к режиму Януковича. Если бы у нас во власти было больше людей, стремящихся развивать и повышать эффективность госуправления, то мы бы развивались гораздо быстрее. Из-за того, что есть две такие большие группы влияния, мы вроде бы куда-то движемся, но недостаточно быстро.
  • А:

    То есть большинства в парламенте не хватает для такого движения?

  • О.П.: Посмотрите судьбу всех законов, которые подало Минэкономразвития (еще при Айварасе Абромавичусе). Во время смены правительства там «зависло» штук 45 законов, которые реально нужны для реформ. Многие вещи, такие как дерегуляция или синхронизация с европейским законодательством, тормозятся, хотя все понимают, что они нужны стране. Тормозятся из-за каких-то денежных интересов. Чего стоит только поправка, которой отсрочили электронное декларирование доходов? Как это назвать? На реформаторские законы голосов нет, а на такие вещи всегда находятся... «Протащили» через комитет, а потом приняли большинством. На это хватает и времени, и ресурсов, чтобы проголосовать, а на реформистские вещи его никогда нет. Некоторые законы там уже год лежат. Есть законы, которые касаются «Нафтогаза». Со всеми говоришь о них – все соглашаются, что, да, надо это делать. А почему их не выносят на голосование в ВР? Вопрос…

    Есть, например, закон №3096, который уже полгода обсуждается. Он касается «Нафтогаза». Сейчас 100% ренты, которые взимаются с компании, остаются в госбюджете. Это создает дисбаланс, потому что такие компании, как «Укргазвыдобування», работают в регионах, по селам. И села не заинтересованы, чтобы у них нефтегазовые компании работали. Мы ходим за ними и упрашиваем: «Дайте участки для бурения». Они отвечают: «Зачем нам это надо, если мы никаких денег с этого не получим в местный бюджет?». Уже год обсуждается инициатива, согласно которой маленькую часть ренты (государству там миллиардные ренты идут) оставляли на местах. В прошлом году «Укргазвыдобування» заплатила ренты больше чем кто-либо – 14 миллиардов гривен. Всего налогов – 20 миллиардов. Эта вся рента платится в Киев – в центральный бюджет, а на местах они потом уже получают только бюджетные субвенции. Уже год обсуждается вопрос передачи хотя бы 5% ренты местным властям. Все говорят: «Да, это правильная идея», но законопроект никто не голосует. Все вроде бы согласны, но никто ничего не делает. И ответственность за это никто не несет.
  • А:

    Где вы видите себя через 5 лет?

  • О.П.: Все зависит от того, в каком направлении ситуация будет развиваться в Украине. Если у власти будет политическая воля к развитию, то я себя вижу в этой стране менеджером госкомпании. Но нужно понимать, из-за того, что власть не делает нужных реформ, она может внезапно смениться. Есть риск проведения досрочных выборов и власть просто сменят. И тогда придет половина популистов (как партия Ляшко, «Батькивщина»), а вторая половина – Оппозиционный блок, который возьмет реванш. И что тогда будет с реформами? У власти сегодня нет особого выбора – им нужно делать реформы иначе их сменят, но прогнозировать на 5 лет сложно. Я делаю те вещи, которые сейчас считаю правильными, а что будет потом – посмотрим.
Обучение в Украине и США
Обучение в Украине и США (Источник: http://www.happymigration.com/)
  • А:

    Вы учились в Украине и США. Расскажите свои самые яркие студенческие воспоминания.

  • О.П.: Об образовании за границей я могу говорить часами. Я сторонник идеи: чем больше молодежи будет учиться за границей – тем будет лучше для страны. Скептики кричат, что это «утечка мозгов», но никакой утечки я не вижу. Важно, чтобы молодые люди там поучились, и возвращались сюда с другими ценностями.

    Есть понятие «знаний» и есть понятие «ценностей». Первое, в целом, везде одинаково, хотя я считаю, что лучше учиться на Западе, так как там знание первично. В Украине учатся по учебникам 10-ти и 20-летней давности. А вот когда я учился в США, мне преподавали люди, которые пишут эти учебники. И они только через 20 лет доходят сюда, в Украину, переведенные. А вот ценности передать сложно. Особенно, когда находишься в среде проворовавшейся власти, когда тут воруют, там воруют…

    Власти у подрастающего поколения создают искаженную систему ценностей. Что молодежь видит, вырастая в таких условиях? Когда Украина получила независимость мне было 13 лет. У меня была еще часть менталитета Советского союза. А вот современная молодежь, которая выросла в системе сплошной коррупции с неэффективной властью – что можно увидеть в такой стране? Чему тут можно научиться? Чему можно учиться у людей, чья экономика просела и никак не может вернуться даже до уровня Советского союза?! Учиться стоит у людей, которые эффективно управляют странами, компаниями (и госкомпаниями в том числе). И нужно перенимать не только знания, а их систему ценностей. Поэтому очень важно, чтобы молодежь в период взросления за границей прививала себе ту систему ценностей. Да, потом некоторые из них останутся, но кто-то и вернется – это каждый решает для себя сам. Они должны получить «прививку» ценностей, а потом приехать сюда.
  • А:

    За что вы благодарны своим преподавателям?

  • О.П.: На Западе вокруг образования нет никакой драмы. Это налаженный процесс. Там нет такого, как в Украине, что какой-то один преподаватель сказал «не воруй», и я не ворую. Там такого нет. Ты учишься, находишься в этом процессе, а потом уходишь из вуза и никто никому ничего не должен – это твоя жизнь и их работа. Я за все время учебы и работы почерпнул одну истину: каждый сам отвечает за свою жизнь и никто никому не должен. Почему я говорю, что у нас искаженная система ценностей – люди оканчивают учёбу и говорят: «Мне государство должно…». Никто никому ничего не должен – у каждого есть свои способности и возможности. Да, у государства есть возможности создать условия. Например – убрать массу бюрократии, которая мешает развиваться бизнесу. Но, я думаю, это даже не претензии к государству, а к людям, которые окружают его и зарабатывают на нем. Поэтому я благодарен преподавателям только за то, что они качественно делают свою работу.
  • А:

    Когда в Украине появятся такие преподаватели, как на Западе?

  • О.П.: Тогда, когда начнут преподавать люди, которые уехали за границу, поучились там, а потом приехали сюда.
  • А:

    Кем вы хотели стать в студенческие годы?

  • О.П.: В 90-е годы как раз был рассвет банковского бизнеса. Это было «круто» как говорили. Поэтому я себя видел где-то в сфере управления финансов. Действительно, был период, когда я работал в финансовых компаниях, и я оттуда вынес много ценного опыта – многим вещам я научился именно там.
США
США (Источник: http://kvedomosti.com/)
  • А:

    Почему не остались жить в США?

  • О.П.: Как это ни парадоксально звучит, но для таких людей как я в США слишком комфортно. Я верю, что в жизни должна быть цель. В Америке целью для большинства людей является потребление определенного количества благ. Жизнь обустроена и комфортна, общественно-политический строй понятный. Для большинства людей формула, определяющая цель в жизни сводится к тому, что сегодня ты потребляешь Х («икс») благ, а завтра потребляешь вдвое больше – ХХ благ. Это не совсем то, что мне нравится. После того, как я там какое-то время прожил, я перестал видеть смысл в том, что делаю. Да, с профессиональной точки зрения это было правильно, но я себя видел маленьким «винтиком» большой «машины». У меня появилось стремление добиваться более серьезных целей. Иначе говоря – делать в жизни что-то такое, что приносило бы пользу обществу. В Америке это делать достаточно трудно. Разве что становится политиком или чиновником.

    Мою карьеру и всю жизнь определили несколько радикальных изменений. Одно из них – поехать в Америку. На тот момент это было правильно. Второе изменение – решение уехать из Америки. И это тоже было правильно. Третье изменение – сменить карьеру в частном бизнесе на полугосударственный сектор. Бывают в жизни моменты, когда вдруг понимаешь, что тебе сейчас надо сделать, а чего не надо. Осознаешь, что твой рост останавливается. В один момент я понял, что не буду больше лично развиваться в Америке, и потому оттуда уехал. Но я сохранил там много связей.

    Там находят себя люди, которые занимаются серьезно наукой (это правильная среда) или стартапами (это тоже правильная среда). А вот то, что мне интересно – какие-то общественно-политические изменения – это там неприменимо. Это просто другой мир со своими устоями. А вот в Украине в этой сфере можно себя применить – вот я и применяю.
  • А:

    Ключевые решения вы принимаете больше интуитивно или это исключительно холодный расчет?

  • О.П.: Это холодный расчет, но сложные решения «созревают» некоторое время на уровне интуиции. Вообще я человек более аналитически мыслящий, чем интуитивно, но в какой-то момент просто приходит понимание, что нужно сделать вот так вот – и всё.
  • А:

    Расскажите о своем первом месте работы.

  • О.П.: Я успел поработать во многих местах – еще со школы. Будучи школьником даже переводчиком работал на пивзаводе. Еще в Украине садовником успел поработать. Когда уже учился в американской школе – работал в закусочной, готовил гамбургеры. У меня не было такого: учился, учился, а потом сразу пошел работать. Нет, я постоянно был где-то занят: в школе – работал, в университете – работал. Сразу после университета я тоже, естественно, работал.

    У меня был и интересный опыт. Например, когда учился в американском вузе, я работал в Институте арктических исследований. Я там был ассистентом по исследованиям, веб-мастером, переводчиком – совмещал несколько профессий. Например, я готовил там конференцию по изучению северных оленей в Финляндии. Я сам не ученый, но помогал им в качестве переводчика, помогал создавать базу данных по отслеживанию популяции северных оленей в Канаде, Норвегии и Швеции, находясь в американском университете.

    Учась там же я проходил практику в Bridgewater – это один из самых крупных американских хедж-фондов. Он «широко известен в узких кругах» - работает с центральными банками стран, крупнейшими пенсионными фондами. Для меня работа там аналитиком была знаковой. Работал в основном с сфере бизнес-исследований, но немного и в трейдинге. Я с Excel подружился еще работая в инвестиционном банке, но в хедж-фонде я с этими таблицами жил, ел, спал. Осваивал другие подобные системы.
Офис McKinsey в Нью Йорке
Офис McKinsey в Нью Йорке (Источник: http://oma.eu/)
  • А:

    Есть ли разница в работе украинского и, например, нью-йоркского офиса в McKinsey?

  • О.П.: Это глобальная компания, поэтому подходы в своей работе, тренинги, которые проходят сотрудники – они идентичны. Компания прикладывает большие усилия, чтобы люди получали одинаковую подготовку. И тогда подходы становятся одинаковыми в любой стране мира. Это нужно для того, чтобы работа международных проектов была слаженной.

    Например, я упоминал о проекте в Казахстане. Так вот – в Казахстане я, украинец, представлял дубайский офис американской компании. Со мной работал аналитик – узбек (он был тоже из дубайского офиса McKinsey). Там же работал немец – проектный менеджер, который представлял офис из Будапешта. С нами еще работали болгарин из офиса в Софии и немка из мюнхенского офиса. В McKinsey люди проходят одинаковую программу подготовки, где бы они ни работали. Это нужно, чтобы при работе в международных проектах мы понимали друг друга с полуслова и составляли общую команду как паззл. Нам не нужно было время для притирки – приехали и сразу включились в работу. Проекты все короткие, но очень интенсивные.

    Другое дело, что на культуру офиса влияет местная специфика. Вот в дубайском офисе была самая интернациональная команда – порядка 150 человек из 50 стран. А вот в Германии преимущественно работали немцы. В Лондоне ситуация была похожа на дубайскую – много было сотрудников из Европы, Азии, Африки. Это все отражается на культуре, на том, кто как себя ведет с подчиненными и т.д. Например, в американских компаниях (я работал в одном инвестиционном банке в Нью-Йорке) очень слабо ощущается иерархия – этого понятия там вообще нету. Но чем больше ты идешь на Восток (даже в Европе – в Германии к примеру) – тем сильнее ощущается иерархия. В McKinsey есть «партнеры» – это люди, которые лет 8-9 отработали в компании. В Америке партнер это коллега, с которым ты можешь решать любые проблемы, в Германии это уже важная фигура и отношение немного другое.
  • А:

    Отличаются ли гонорары в разных офисах? От страны это зависит?

  • О.П.: Зависит, но это связано не со страной, а со структурой компании. Есть понятие «глобального пула» - если ты хорошо сработал, то хорошо будет всей компании. Но для каждого офиса есть довольно сложная система компенсаций. Некоторые нюансы даже партнеры не знают – этой информацией владеет только человек 20 в руководстве компании, круг директоров. Уровень компенсации определяется тем, как сработала компания глобально, тем, как сработал офис локально и твоим индивидуальным участием в общем деле. Я никакого неравенства не чувствовал. Наоборот скорее. Это глобальная компания, которая предполагает также ротацию между офисами. С 2007 по 2011 год я был сотрудником дубайского офиса, хотя непосредственно работал в разных странах Азии. Потом перевелся в киевский офис, но также работал в разных странах. Неравенства нет и его быть не должно. Аналитик из Украины или, например, из Австралии обладают одинаковыми правами.

    Когда в Украине началась революция, то многие компании просто закрыли свои офисы. Главный конкурент McKinsey – BCG (The Boston Consulting Group) свой офис в Киеве закрыл полностью. Многие наши люди начали искать для себя проекты. Наши сотрудники поработали в Австралии, Новой Зеландии, Индонезии, ЮАР, странах Латинской Америки, Европы – и у нас проблем в поиске новых проектов не возникало. В McKinsey много внимания уделяется отбору людей и их подготовке, поэтому там работают только лучшие.
Консалтинговый бизнес
Консалтинговый бизнес (Источник: http://www.lloydparry.com/)
  • А:

    Почему вы решили пойти в консалтинговый бизнес?

  • О.П.: Я сначала поработал в инвестбанке, потом в инвестиционной компании, большом хедж-фонде, после этого я пошел в Kennedy School («Гарвардская Школа Кеннеди», - ред.). Это школа государственного управления. Я пошел туда по идейным соображениям. Это было нужно не для карьеры – тогда бы я пошел в бизнес-школу. Так большинство моих ровесников и поступает.

    В этом отношении я немножко «crazy» - считаю, что иногда лучше сделать то, что тебе нравится, чем то, что правильно. Государственное управление, государственное развитие – это мне тогда было интересно. Я подавал в несколько подобных школ документы – меня приняли во все, но я выбрал Kennedy School. Мне учеба там нравилась. Но что делать после учебы? Сразу идти в госсектор, возвращаться в бизнес или делать что-то еще. Один госсектор для меня это немного не то… Я это сразу понял.

    Нетрудно вспомнить, как все это выглядело в 2007 году (я тогда окончил Kennedy School). Я пытался после первого Майдана пойти в госсектор, даже контактировал тогда с Олегом Рыбачуком (был он тогда вице-премьером, кажется). Я пытался ему отправить свое резюме, когда была волна «давайте молодых брать во власть», но это закончилось ничем – мне никто не ответил. Никому это на тот момент оказалось ненужно на самом деле. Просто возвращаться после этого в частный бизнес со степенью в госуправлении было неправильно. Поэтому возник вариант с консалтингом – он имеет дело как с частным бизнесом, так и с госсектором.

    Когда я устраивался на работу, мне сказали, что процентов 30-40% проектов дубайского офиса связаны с госсектором. А это именно то, что мне нравилось. Я шел туда с ожиданиями, что получу навыки оптимизации частных компаний (очень крупных и самых лучших), а также богатый опыт работы с госструктурами. И именно это я получил. Я поработал, например, над энергетической стратегией одной страны на Ближнем Востоке, над созданием стратегии развития одного города на постсоветском пространстве, над туристической стратегией другой постсоветской страны, над оптимизацией госкомпании. Были разные проекты. Как раз 30-40% и оказались связанными с госсектором. Это именно то, что отражало мои интересы и стало органичным продолжением карьеры.

    Многие не понимают, но работая в McKinsey опыт идет «год за три». Темп там втрое выше, чем в других компаниях. То, что мы делали за три месяца, другие делали в течение года. Компания интенсивно анализирует ситуацию, быстро предлагает решения и сразу внедряет их на практике. Этот темп мы в ПАО «Укргазвыдобування» сейчас и пытаемся внедрять.
  • А:

    Как вы считаете, украинские компании могут конкурировать на мировом рынке? Если да, то в каких отраслях и что для этого нужно?

  • О.П.: Они конечно могут конкурировать и тут не надо далеко ходить – есть достаточно примеров. Но это смотря что понимать под словом «конкуренция». Возьмем, например, производителей сырья. Есть «Метинвест», который производит железорудное сырье – они успешно конкурируют ценой, качеством. Их продукция соответствует международным стандартам. Другое дело, что у их продукции низкая добавленная стоимость.
  • А:

    Как создать в Украине крупный высокомаржинальный бизнес аналогичный крупнейшим американским корпорациям?

  • О.П.: Тут нужно отделять продукт от идеи. С идеями у нас вообще нет проблем – у нас «качественные» люди, которые генерируют «качественные» идеи. Но здесь мы как раз ударяемся головой о стену вот этого госаппарата.

    К сожалению, если у кого-то есть идея и качественный продукт, то его нужно развивать не в Украине. У нас 3-4 года человек потратит только на то, чтобы решить проблемы с пожарными, санстанцией, МВД, СБУ и прочими. Зачем человеку это надо? Вместо того чтобы создавать ценности ты занимаешься непонятно чем! Зачем тратить время на защиту того, что ты сам придумал вместо того, чтобы его развивать? Отечественные бизнесмены большую часть времени занимаются не развитием бизнеса, а защитой от атак госорганов.

    То, что МЭРТ начал делать при прошлом министре (я надеюсь, новый состав продолжит эту традицию) – это правильно. Например – вывести Украину в 20-ку рейтинга Doing business. У нас максимально должна быть упрощена структура ведения бизнеса. Нужно, чтобы бизнесмен думал о том, как развить свою идею, а не как сохранить бизнес – тогда мы станем конкурентоспособными в мире. В противном случае не вижу тут перспектив. Если у человека сегодня есть какая-то идея, то я первый скажу, что лучше её развивать за рубежом.
  • А:

    Мы все еще живем в стране с ресурсной экономикой, а Запад еще 40 лет назад перешел на интеллектуальную.

  • О.П.: Да, конечно. У нас сырьевое наследие, которое осталось нам от Советского союза. Но даже в этом сегменте мы не можем эффективно конкурировать как страна. Например, по железорудному сырью мы не можем конкурировать с Австралией. По нефти мы даже с Беларусью не можем конкурировать, не говоря уже о России. Есть, конечно, сферы, где мы пока конкурентоспособны – добыча титана или марганца, например. Но с точки зрения современной – нужно развивать «экономику знаний», а не сырья.

    Надолго советского наследия не хватит. Нужно объединяться вокруг идей и вокруг знаний. Ценность Идеи не замыкается на тонне руды или барреле нефти – её стоимость может исчисляться миллиардами и не имеет предела! Этот ресурс неограничен! Можно ли в сегодняшних условиях предположить, чтобы в Украине возникла компания аналогичная Tesla Motors? Можно ли представить, что у нас создадут электромобиль, который был бы востребован по всему миру, имел прорывной дизайн? Это практически невозможно представить. У нас может и были такие идеи, но при попытке воплотить их в жизнь к тебе придут органы, «прихлопнут» и будешь еще потом расплачиваться всю жизнь. С прорывными идеями – это, к сожалению, не в Украину…
  • А:

    Как вы относитесь к конкурентам?

  • О.П.: Положительно. Международная экономика не придумала ничего лучше, чем свободная конкуренция. Она способствует улучшению продуктов и сервисов, и в конечном итоге бенефициарами этого процесса являются потребители. Чем выше конкуренция – тем лучше!
Экономика Украины
Экономика Украины (Источник: http://novostimira.net/)
  • А:

    Достигла ли экономика Украины «дна»? Чего ожидать украинцам?

  • О.П.: «Дно кризиса» – понятие относительное. Из того, что я сейчас читаю, вижу – наметилась активизация деловой активности. Это связано с улучшением на сырьевых рынках. С начала года подорожала сталь, железорудное сырье. Это в первую очередь отражается на стоимости украинского экспорта, а значит и на валютной выручке. Я думаю, сырье потянет за собой и цену на зерно в новом сезоне, и на другую продукцию.

    Ситуация с выручкой может улучшиться, но это будет связано не с повышением эффективности государства, а просто такой будет конъюнктура рынка. С этой точки зрения мы «дна» достигли. Но хотелось бы, чтобы уроки госуправления были вынесены, и эта система была бы радикально улучшена. С точки зрения развития государства, Украина уже имеет потерянные десятилетия, и дальше вот так «болтаться» нельзя…

    Когда я изучал международную экономику было такое понятие «потерянное десятилетие», которое применялось к Аргентине. Там был период с 1990-х по ранние 2000-е годы, когда их экономика не развивалась – была высокая инфляция, скачкообразная девальвация, безработица – очень похоже на Украину. После этого они вошли в дефолт и до сих пор в этой ситуации «барахтаются». У нас уже одно десятилетие потеряно. Не хотелось бы видеть второго такого же. Экономика должна развиваться – реальные зарплаты должны расти.

    Как показывает практика других стран – всегда есть куда падать. «Дна», к сожалению, нету. Власть должна извлечь из этого выводы. Бизнес развивается такой, какой есть, и без изменения системы госуправления у Украины нет возможности построить не сырьевую экономику. Проблема в том, что если экономика растет по 2-3% в год (как сейчас ожидается), то это просто «ни о чем» после того, как за год экономика просела на 10-15%. С такими темпами нам понадобиться 4-5 лет только чтобы вернуться на докризисный уровень! Украина должна расти по 7-9% в год, как это делал Китай. Это возможно! Но только если власть будет заниматься не делением денежных потоков, а созданием нормальных условий для бизнеса. Власть просто должна отпустить экономику и дать предпринимателям нормально работать!
  • А:

    В чем находите вдохновение?

  • О.П.: Я немного идеалист и романтик – верю в то, что Украина, пусть и скачками, но все-таки идет вперед, что есть какое-то движение в нужном направлении. Пока я в это верю – я черпаю из этого вдохновение.
  • А:

    Как проводите свободное время?

  • О.П.: С семьей.
Интервью с Олегом Прохоренко
Интервью с Олегом Прохоренко (Источник: http://iamir.info/)
  • А:

    Кто для вас пример для подражания в бизнесе или политике?

  • О.П.: На данный момент меня вдохновляет Андрей Коболев – глава правления «Нафтогаза». Потому я и присоединился к его команде – я верю в те принципы, которые он исповедует. Из мировых лидеров мне всегда нравился Ли Куан Ю из Сингапура и лидеры Южной Кореи. Там не столь громкие имена, но есть такие люди как Пак Чон Хи, который когда-то пришел к власти путем военного переворота, но использовал эту власть с пользой для страны.
  • А:

    Как справляетесь с неудачами?

  • О.П.: Как говорят: успех это способность идти от неудачи к неудаче. Я компенсирую их успехами и достижениями.
  • А:

    Какую рекомендацию вы можете дать себе 18-летнему с вершин опыта?

  • О.П.: Я бы посоветовал сделать то, что я сделал – поехать учиться за границу. Это во многом определило мою судьбу и карьеру.
  • А:

    Какие последние книги вы прочитали?

  • О.П.: Сейчас читаю «Built to Last» Джима Коллинза. Читаю в оригинале.
  • А:

    Если бы у вас была возможность поговорить с любым человеком на Земле в течение часа, кого бы вы выбрали и о чем бы говорили?

  • О.П.: Я бы выбрал Пак Чон Хи – все знают Ли Куан Ю, но я считаю, что президент Кореи даже круче! Его пример интереснее, учитывая те трудности, через которые прошла его страна.