Традиционные системы контроля постепенно вытесняет контроллинг. Эта технология чаще всего применяется при управленческом кризисе или когда деятельность компаний не достигает поставленных целей.

Когда дела не очень…

Контроллинг имеет несколько заумных определений, но если коротко, то это управление будущим компании. К нему прибегают в случаях, когда нужно сделать системные изменения, которые смогут обеспечить успешный бизнес. При этом традиционные способы, такие, как обычный контроль бизнес-процессов, или аудит, в таких случаях не помогают. Они были хороши, когда ситуация на рынках менялась не так стремительно, и было время на принятие неспешных решений «сегодня на сегодня». При нынешней динамике событий есть острая необходимость концентрироваться на будущих действиях.

Контроллинг
Контроллинг (Источник: http://www.sigmaflow.com/)

Контроллинг нужен компаниям, которые по разным причинам находятся в системном кризисе и их деятельность уже не отвечает текущим требованиям рынка.

Как правило, толчком к построению в компании системы контроллинга является:

  • падение финрезультата по сравнению с компаниями-конкурентами в сегменте рынка;

  • использование устаревших методов управления и планирования, которые не отвечают требованиям рынка;

  • несовершенство или отсутствие внутренних документов по организации работы компании, учету и анализу;

  • дублирование функций структурными подразделениями, которые приводят к управленческому хаосу и конфликтным ситуациям;

  • возникновение новых направлений бизнеса или необходимость в изменении уже работающих.

Для сохранения, а еще лучше, приумножения потенциала компании в перспективе ей нужно иметь свои характерные отличия от конкурентов. Именно они заставляют клиента приобретать продукт или услугу конкретной компании. Если такой «изюминки» у компании нет, у нее практически отсутствуют шансы долго продержаться на рынке. Получается, для успеха на рынке компания должна создать для клиента свою уникальную систему ценностей. Контроллинг помогает создать такую бизнес-систему, которая, помимо увеличения эффективности работы компании позволит:

  • планировать и прогнозировать результаты;

  • вовремя получить достоверную информацию, принять своевременное и правильное управленческое решение;

  • проводить налоговое планирование и законно использовать схемы по оптимизации налогообложения.

Как внедряется?

Главная цель внедрения контроллинга — предупредить нежелательные для компании ситуации, которые могут возникнуть в будущем. И ключевой задачей здесь является наличие нужной информации, которую нужно правильно оценить, исправить найденные ошибки и учесть их на будущее.

Контроллеры
Контроллеры (Источник: http://semberske.com/)

Практика показывает, что контроллинг нельзя ввести, что называется, «одним щелчком». Наиболее приемлем здесь поэтапный метод.

Условно можно выделить четыре этапа внедрения контроллинга.

  1. Определить цели. Менеджмент или собственники должны четко понимать, зачем им нужен контроллинг и какой результат они ожидают получить. Как правило, это может быть поднятие конкурентоспособности компании на рынке, снижение времени на принятие решений, упрощение работы структурных подразделений в бизнес-процессе.

  2. Организовать правильный учет и отчетность. На этом этапе следует провести мероприятия, которые позволят оперативно получать информацию о реальном состоянии компании и ее активов, а также оптимизировать финансовые, материальные и кадровые ресурсы и наладить их правильный учет.

  3. Внедрить планирование деятельности. Как бы ни казалось кому-то, что планирование работы компании — пережиток прошлого, это далеко не так. Без грамотно спланированной работы достичь сколь-нибудь значимого успеха очень трудно. Поэтому планировать следует все главные направления, без которых компания работать не будет: бюджет, логистику, рекламу, инвестиции. В компании должны быть как целевые краткосрочные планы, так и стратегические, на определенный период времени.

  4. Запустить процедуры и механизмы контроля. Это последний этап, на котором вводятся в действие все разработанные механизмы контроллинга, являющегося, по сути, своего рода системой раннего предупреждения кризисных ситуаций.

Построение службы

Любые, самые грандиозные планы и умные методики с легкостью разбиваются о человеческий фактор. Поэтому не менее важным вопросом будет подбор людей, которым будет поручено такое серьезное дело. Как правило, компании выбирают один из трех вариантов, в зависимости от сложности задач, целей и финансовых возможностей.

Временная группа. Создается из представителей нескольких основных служб компании. Работает периодически, по мере возникновения проблем или новых задач. Главная задача временной группы — анализ финрезультатов и подготовка решений по их улучшению.

Такой вариант может быть приемлем небольшим СПД, как правило с одним-двумя направлениями бизнеса и штатом 20-50 человек.

Следует учесть, что временная группа хороша для решения текущих или периодических задач в рамках системы контроллинга, однако не подходит для задач оперативного и стратегического контроллинга.

Бизнес-планирование
Бизнес-планирование (Источник: http://www.id-norway.com/)

Отдельное подразделение. Как правило, вариант используется в компаниях, которые стремятся работать по западным моделям ведения бизнеса. Подходит крупным компаниям, которыми владеют несколько человек или группа акционеров. Служба может подчиняться или первому лицу компании, или высшему органу управления. Контроллеры службы являются штатными сотрудниками и имеют широкие права, прописанные во внутренних документах компании.

Отдел (сотрудник) в составе финслужбы компании. Самый распространенный на сегодня вариант, применяемый многими украинскими компаниями. При этом варианте контроллинг осуществляется исходя из функционала, на постоянной основе и соотносится с функциями финансового подразделения. Удобный и эффективный вариант для компаний, у которых есть прописанные на 2-3 года цели, прослеживаются тактические и стратегические KPI. Таким компаниям отслеживать достигнутое и вносить оперативные корректировки без хорошо поставленного контроллинга весьма сложно.

Собственно, какой бы вариант не был выбран, в любом случае задачей контроллеров будет отслеживание правильности соблюдения стратегии контроллинга, которая, в свою очередь, должна способствовать получению компанией прибыли и недопущению убытков.

Таким образом, если компания принимает решение о внедрении контроллинга, следует тщательно изучить и правильно оценить инструменты, с помощью которых он будет внедряться. Затраты, которые компания понесет на это (временные и финансовые) должны перекрываться безусловной выгодой от предупреждения возможных кризисных ситуаций в бизнес-деятельности.