С чего начинается построение жизнеспособной модели бизнеса? С привлечения к руководству компанией команды менеджеров, которым можно делегировать полномочия по управлению предприятием.

Готовы ли вы доверять наемному персоналу?

Дж. Рокфеллер сказал: «Умение обращаться с людьми - это товар, за который я заплачу больше, чем за что-либо другое на свете». Посмотрите на указанные ниже фразы и выберете те, которые характеризуют ваше отношение к наемному персоналу:

  1. «Если не стоять за спиной, всё сделают ужасно».

  2. «Доверяй, но проверяй!»

  3. «Я бы доверял, но ведь некому».

  4. «Я пробовал, но в итоге понял, что проще важные дела делать самому».

Согласно социологическим опросам, большинство руководителей не готово доверять своим сотрудникам, поэтому если вы выбрали из приведенных фраз 2 и более, вы не одиноки. Итог отсутствия доверия один – все приходится делать самому. То есть собственник становится и руководителем, и менеджером, и исполнителем. Возможен и такой вариант – вы контролируете каждый шаг своих сотрудников и буквально стоите у них за спиной. Оба этих способа довольно утомительны, ведь они отнимают массу времени и сил.

Компания
Компания (Источник: http://charismatoday.blogspot.com/)

Но бывают и обратные ситуации. Собственник доверчив сверх меры, и нанятый им руководитель со временем становится «звездой» компании, без которой она прекратит свое существование. Поначалу все складывается отлично – распоряжения собственника выполняются, бизнес развивается, доходы растут. Но в один прекрасный момент владелец фирмы понимает, что попал в зависимость от сотрудника. Где же находиться грань доверия, которую лучше не пересекать?

Почему важно наладить отношения с руководителями отделов

Не зря говорят, что создатель предприятия похож на тренера спортивной команды. Владелец компании должен не только держать под контролем производственные процессы, но и уметь распознавать талантливых и способных «игроков», грамотно распределять обязанности и налаживать доверительные отношения с нанятыми им управленцами:

• устанавливать цели, понятные менеджерам компании;

• выбирать соответствующий стиль руководства;

• способствовать проявлению инициативы;

• стимулировать развитие персонала;

• адекватно оценивать успехи и неудачи каждого начальника отдела;

• требовать безукоризненного выполнения обязанностей.

Менеджер
Менеджер (Источник: https://businessfirstfamily.com/)

Если собственник обладает такими навыками, менеджеры компании ощущают:

• уверенность, что их заслуги оцениваются согласно четко установленным стандартам;

• причастность к корпоративной культуре, где на каждом лежит ответственность за успех фирмы;

• поддержку руководства в развитии профессиональных навыков и умений;

• заинтересованность компании в их личных достижениях.

При этом важно, чтобы владелец предприятия мог определить, какого уровня доверия заслуживает каждый отдельный руководитель отдела, умел выявлять манипуляции и грамотно на них реагировать.

Как начать доверять?

«Самая главная формула успеха – знание, как наладить коммуникацию с людьми» - утверждал Т.Рузвельт. Доверительные отношения необходимы, потому что они значительно сокращают время на налаживание производственных связей. Поэтому сделайте шаг навстречу нанятому вами управленцу. Вы выбрали его резюме из десятка просмотренных, а значит, он заслуживает того, чтобы получить от вас кредит доверия. Даже если вам кажется, что вы знаете лучше, как выполнить то или иное задание, дайте шанс сотруднику проявить себя на новом месте. Вероятность того, что он сможет эффективно решить поставленный вопрос, достаточно высока.

Когда вы приглашаете на работу профессионала, предполагается, что он знает и умеет общаться с клиентами, налаживать торговые и производственные связи, строить отношения с подчиненными. Большинство взрослых людей вполне способно ответственно выполнять свои профессиональные обязанности, нужно просто дать им возможность проявить себя.

Секреты успешного делегирования полномочий

Прежде всего, каждый из нанятых вами управленцев должен знать, каков круг его обязанностей и полномочий. Не надейтесь на свою память – составляйте должностные инструкции, в которых будут прописаны условия работы каждого сотрудника. Так вы будете уверены в том, что за полученный результат несет ответственность конкретный человек.

Практика показывает, что поставленные собственником задачи выполняются более эффективно, если они поручаются одному человеку, а не дробятся на отдельные элементы. То есть, ставьте задание перед руководителем, а он уже будет решать, какого сотрудника или группу сотрудников назначить ответственными за ее выполнение. Лучше сразу обозначить сроки выполнения задачи, чтобы потом не возникало проблем.

Не поручайте одно и то же задание двум менеджерам - этим вы продемонстрируете недоверие к ним. И не пытайтесь сэкономить время, необходимое для решения вопроса, описывая им, как нужно выполнить задание. Свои обязанности менеджеры должны выполнять собственными силами, даже если так будет дольше. Это поможет развить их самостоятельность, и освободить вас для решения более важных задач.

А если вам задают вопрос, как поступить, отвечайте аналогичным встречным вопросом. Вы для того и нанимаете управленцев, чтобы они занимались решением производственных задач. «Думать — самая трудная из работ. Видимо, поэтому так мало людей ею занимаются» - шутил Генри Форд. Стимулируйте ваших сотрудников к мыслительному процессу.

Управление
Управление (Источник: http://www.almau.edu.kz/)

А вот что препятствует эффективному выполнению заданий, так это:

  1. отсутствие четко поставленных целей;

  2. недостаток или избыток указаний – в первом случае вас могут неправильно понять, а во втором вы демонстрируете отсутствие доверия к менеджеру;

  3. снисходительно отношение к нанятым сотрудникам – несмотря на то, что вы – владелец компании, а менеджеры – нанятый персонал, общаться с ними нужно на одном уровне;

  4. отсутствие контроля;

  5. попытки решить вопрос самостоятельно, чтобы не тратить время на инструктирование и отслеживание результата;

  6. пренебрежение эмоциями сотрудников;

  7. отсутствие доверия.

Когда вы даете указания, не помешает убедиться, что вас правильно поняли. Человек не всегда готов признать, что он чего-то не знает. Поэтому до тех пор, пока не будете полностью доверять менеджеру, просите его объяснить, как он понял поставленную задачу. Возможно, вы видите ситуацию по-разному. Разобраться помогут открытые вопросы, которые начинаются со слов «зачем», «кто», «что», «как».

Не жалейте усилий, затраченных на налаживание системы делегирования – они окупятся сторицей. Изучайте сильные и слабые стороны нанятых вами менеджеров, чтобы знать, какой проект кому поручить. В этом поможет обратная связь. Подчиненных нужно не только слушать, но и слышать: регулярно интересоваться их мнением, спрашивать, как идет работа над проектом.

И обязательно поощряйте успехи управленцев, хвалите и поддерживайте их! Ведь как говорил Лао-Цзы, чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними.